【导读】
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1. [单选题]总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音93.14亿美元，利润额为15.67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。1.精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。2.研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R&D经费逐年提高，1988年为7.51亿美元，1989年为7.54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14.17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究(strengthening research)和开发放在了首位，力争走在同行的前面。3.质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次。波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验，1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲力普•康迪特先生说：“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过：“从技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要，从而形成了强烈的信心，认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。”多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近;波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。5.售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一只效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。
A. C
2. [单选题]总部设在美国西雅图的波音飞机公司创建于1916年，是世界航空航天业中一颗灿烂的明珠。它于20年代开创了世界上最早的航空邮政业务;30年代建立了自己的全金属运输机系列，二次大战期间为战胜德意日法西斯立下了汗马功劳，二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天。波音公司取得了一个接一个惊人的成绩。到1991年，波音93.14亿美元，利润额为15.67亿美元，雇员16余万，在世界500家最大的工业公司中排名第三十二位。然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达2000多人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一;两项大宗的官方合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客机，曾有18个月公司竞无一张订货单，此时公司的老板们才惊恐的发现曾一度拥有的高效率已不存在。与此同时，世界飞机制造业强手迅速崛起，特别是欧洲“空中客车”工业公司和老对手麦克唐纳•道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经验使他深指企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。1.精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出1800名技术人员和管理人员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经济利益挂钩。紧接着公司又大量裁剪雇员，仅西雅图地区的10.5万雇员就裁掉3.8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做法立竿见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。2.研究与开发。为了振兴波音，公司在60年代末共投入了69亿美元的研究和开发经费，70年代后期面临石油危机，威尔森不惜投入30亿美元研制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音757”、“波音767”两种新型客机。波音公司的R&D经费逐年提高，1988年为7.51亿美元，1989年为7.54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了160百万美元的新仪器和设备费用以及8.27亿美元的科研开发费。1991年RD经费增到14.17美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究(strengthening research)和开发放在了首位，力争走在同行的前面。3.质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产品质量格外重视。他们认为从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期检测和维修，机组人员是否严格的按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检察员对每架飞机的检查多大800次。波音747一400型大型客机研制后接受了1500小时的飞行检验，1900小时的地面检验。这些检验涉及17000项不同功能，700多万个数据，如此严格的检测真是近乎“天衣无缝”。公司副总裁菲力普•康迪特先生说：“完全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程序，发现错误马上改正，这是波音的传统。4.重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德•劳埃德曾说过：“从技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦克唐纳•道格拉斯公司也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要，从而形成了强烈的信心，认为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。”多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲的对手争夺有限的新定单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的制胜谋略。例如：为了将波音7575飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司签订了允许西班牙CASA公司为波音飞机生产零件的合同，作为对英航订购21架波音747-400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附近;波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝对不放弃任何一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外贸易中起着至关重要的作用。5.售后服务。为全世界7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司的另一项重要业务。公司拥有一只效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需要，波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，星期二上午我们就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”，公司在买主之中赢得了比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅取决于它拥于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精神。
A. D
3. [单选题]m公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“m公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。”1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，m公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36%。m公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在?首先，大胆启用能人。史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44岁，是哈佛工商管理学院的mBA毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。第二，提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题，首先关闭了五家低效的工厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1/4的时间。另外，他们还加大投资，增加一些被忽视的名牌产品，并对老产品进行更新换代，不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益，据专家预测，公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。第三，推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营，清洁剂是公司的支柱产业，现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起，公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力，研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂，该产品除保留了原有产品的优点外，增加了使用范围广、清洁强度大等优点，不但可以用于家庭日常用品的清洁，而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机，不惜重金，大力宣传，使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。第四，加强科技开发，实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇，个人拥有专利50多项，他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍，经过三年多的努力，耗费近1亿美元，用以开发新型清洁剂。在研制过程中，他们还与数所大学的专家合作，联合攻关，最终研制出了新产品，同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上，公司积极利用计算机这一一信息时代的工具，建立了全公司范围的计算机网络系统，逐步完善公司的物流，加强各经营环节的联系和沟通，把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来，统筹计划，合理安排，实现了信息和资源的最大限度的利用。从m公司国内市场的复兴，可以看出：改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路请根据以上情况，回答以下问题
A. C
4. [单选题]日、美钢铁业的竞争 日本钢铁业从第二次世界大战后到80年代，取得了巨大的发展。钢产量由1950年的500万吨，增至1980年的15000万吨。长期以来，美国的钢铁厂家一直以其高劳动生产率闻名于世，随着日本钢铁产业的崛起，美国受到了极大的冲击。不过直到60年代中期，美国仍领先于日本。当时，美国钢铁企业每万人小时平均产钢7吨，而日本只有5吨，但是此后10年日本钢铁企业的劳动生产率为每万人小时产钢9吨，而美国只有8吨。 钢铁企业职工工资增长率，日本比美国高出2．5倍，但是每吨钢成本的工资含量日本为45美元，低于美国的47美元。美国的钢铁厂家从60年代初期就受到日本方面越来越大的威胁。日本人通过自己的努力使本国钢铁厂家的竞争能力胜过美国，日产钢铁源源不断地出口到美国，对美国钢铁企业产生了巨大的冲击，在美国钢铁企业的压力下美国政府不得不出面控制对日本钢铁的进口。 日本钢铁企业的竞争优势源自何处？有人从以下方面进行了分析：一是低工资优势。日本钢铁企业在第二次世界大战后到70年代初一直拥有相对于美国的低工资优势，特别是第二次世界大战后一段时间，日元暴跌，日本职工工资平均为美国的四分之一。日本钢铁企业充分认识到并利用这一优势，注意扩大生产规模降低成本，提高了产品在世界市场上的竞争能力。二是在全球范围选择进口廉价原材料。日本虽是资源贫乏(natural resources shortage)的国家，但在70年代初，能源危机之前，原材料价格便宜，日本企业可以在全球范围选择进口优质而价廉的矿石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底仓库。 以上两个原因是否充分解释了日本钢铁企业的崛起了呢？ 70年代以来，日本企业原有的一些优势实际已经丢失或减弱。从1957年到1975年，日本钢铁企业单位劳动时间的工资费用提高了8倍，而同时期美国仅提高了2倍，战后以廉价劳动力为武器而取得竞争优势的日本钢铁企业，原来的“武器”越来越不顶用了。为了维持日本钢铁企业的成长，只要有可以降低成本的机会，日本企业从来不放过。举例来说，50年代末，美国和日本均相继建成了一批容积为2000立方米的高炉。10年以后，日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉，而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米，且数量也不多。 1982年，日本的高炉600超过2000立方米，而美国超过2000立方米的高炉不足10％。从1951年到1970年20年间，日本钢铁界建成了12个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂，所建成的钢厂在当时均是世界上规模最大的。美国在1951年后仅建成了两个从炼铁到炼钢流水作业的钢铁厂，不仅数量少而且规模也小。美国新建的两家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，仅占美国全年粗钢总产量的5％。而日本新建的12家连续作业钢铁厂所生产的粗钢，占日本全年粗钢总产量的75％以上。日本钢铁企业降低成本的再一个途径是尽可能地采用先进技术。如在生产工艺技术方面采用了纯氧顶吹技术、连续浇铸技术，在管理方面则广泛地应用计算机提高工作效率，这两方面的技术都带来了大量的成本节约。合理的生产布局是日本钢铁企业获得低成本优势的又一源泉。日本考虑到原料进口和产品出口的特点，厂址选择倾向于靠近海港，不少工厂都建在海港内，以降低运输成本。例如，日本钢管公司建设的世界上最大的钢铁厂——扇岛钢铁厂，即是建在人工造的小岛上。该小岛系从1971年开始填海而成。 石油危机之前，日本炼钢投人的主要能源是石油。石油价格成倍上涨后，日本钢铁企业立即着手改变能源技术结构，用煤炭代替石油并与采用新技术实现企业的技术改造相结合，从1974年到1980年，日本国内所有钢铁企业，全部实现用煤炭代替石油。日本企业为此花费了大量投资，但同时却建成了占全国生产能力80％的节能型连续浇铸系统。日本的炼钢能耗比欧美国家都低。 日本的钢铁企业在顺应环境的变化和不断提高企业和竞争能力方面，不愧作为日本和世界企业的典范。但是，由于全球性钢铁需求的下降，全球经济结构的变化，加上兴起的发展中国家也拥有先进的技术和廉价劳动力的优势，日本的钢铁企业也不可避免地面临了严峻的挑战。为对此作出反应，日本的川崎制铁公司、于1986年6月设立了“川崎技术研究”部门，从事新事业开发。该部门的方针为“制敌抢先”，只要能抢在其他企业之前上市的商品，都可能成为开发对象。川崎公司时常利用进习、研修方式改变干部的观点，强化其应变能力，如1984年的研修论题就是：“世界钢铁业的兴衰与公司的应对之策”。 根据上述情况，请回答下列问题：
A. B
5. [单选题]雪豹的“三部曲”雪豹集团地处浙江钱塘江畔，是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业，以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起，成为中国服装行业的“八强”之一。自创业至1989年，雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子，企业难以有大的发展。自1989年起，雪豹人开始根据市场变化，自建销售网点进入市场。从那时起，他们不断根据形势的变化改进营销策略，演义出开拓市场(open up market)的“三部曲”。自建网点进市场”是雪豹开拓市场(open up market)的第一步。1989年，雪豹公司在充分调研市场的发展趋势后，认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期，要想占领市场就必须改变当时求人代销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市，认为上海消费者层次高，客流量大，占领上海市场可以辐射全国。当年11月，专营“雪豹”皮衣及其系列产品的上海雪豹皮草行正式成立，并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟，很快创出了“雪豹”牌子。随后，雪豹公司在杭州、北京，沈阳、成都等国内20余个大中城市建立了雪豹皮草行或分公司，这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节，迅速地占领了当地市场。在质量与款式上，各地每日向集团公司反馈市场信息，集团建立了销售信息处理系统，何种款式、何种色彩的产品销势如何，一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产，真正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转，销售跟着市场走，形成了产销良性循环的发展局面；在价格上，集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率，使雪豹皮衣不因货紧而价扬，在消费者中树立了良好的形象；在服务上，上海雪豹皮草行在全国首家推出“皮衣保修五年”的服务内容，随后，集团公司又在同行中独家推出“雪豹回娘家”服务，即每年春末夏初，由各地分公司、皮草行回收雪豹皮衣进行去污、上光、上色并免费保管，到秋天再发还消费者。1990年以来，“回娘家”皮衣已累计达20余万件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧，在社会各界弓起了强烈反响，有利地促进了企业营销工作。1989年至1994年，这些内销网点销售了该公司70％的内销产品。‘’雪豹”也因产销合一的营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效，纷纷在上海开设皮草行。在高峰时，上海仅石门路一带即达百余家，形成”了“皮草一条街”，这些皮草行的销售与服务方式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。但是，从1994年下半年起，市场发生了明显的变化。雪豹人认识到，完全以来内销网的营销机制已难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此，集团公司决定转变已有的销售体制，变单腿走路为多管齐下，走工商联手开拓市场(open up market)之路。首先，该公司加强了对自有内销网的管理，保优弃劣，对一些竞争激烈、内部管理不善的皮草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转，对其它一些皮草行、分公司则实行重点倾斜，从货源到资金予以充分保证，增强其竞争力，巩固已占领的内销社会。通过加强管理，内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点销售城市。其次是变等客上门为招客上门。自从组建内销网以来，由于产品供不应求，部分营销人员乃至管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”，逐步养成了“等客上门”的作风。雪豹的管理者认识到，现在“门”太多，顾客的选择余地太大甚至无所适从，必须变等客上门为招客上门。再次是调整结构，向中西部拓展。前几年，该公司生产皮衣以中高档为主，产品主要面向东部经济较发达地区。从1994年起，公司开始调整产品结构，力争产品高、中、低档齐全，以满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时，他们还积极寻求与中西部大中型商场的合作。这些大中型商场出资金、出场地，与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点，从而使产品内销网覆盖面进一步扩大，促进了企业营销形式的多元化。1996年，这几个没有资金投入的销售网点的销售额达3230万元。通过这些措施，雪?伺ぷ?俗杂心谙???葡陆档木置妫?谌??ひ率谐∩纤?嫉姆荻钜泊？994年的2．1％左右上升到1995年的2．35％左右，产品产销率连年达98％以上。自1995年起，国内皮衣专业市场异军突起，这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了不少客源。加之作为皮衣之乡的雪豹公司所在地浙江省海宁市，中小型皮衣生产企业众多，据1996年初步统计，有近2000家。专业市场及中小型企业对该公司构成了新的竞争压力。针对这些情况，雪豹人又迈出了第三步，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原有8家下属皮衣生产企业，这些生产企业规模不一，技术与管理水平参差不齐，过去由集团公司统一安排生产、统一销售，一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起，集团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁，重新组建为3家具有独立法人资格的企业，赋予其独立生产权与销售权，集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下，给各企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场(open up market)，他们对3家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。3家企业各显神通，目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年，雪豹在全国近5000家同行企业中的市场占有率再度提高到2．4％左右。
A. A
6. [单选题]杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。 除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收人在当地属于遥遥领先的水平。今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张现是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。 但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。张平刚走又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。 刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。 送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率(percent defective)上升了0～6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。 此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。 根据上述情况，请回答下列问题：
A. C
7. [单选题]埃贡施内尔是一位曾在某民子公司工作的聪明年轻的工程师，虽然作为一名工程师他在公司事业上十分成功，也十分喜欢自己的工作--开发电子游戏机。但他还是决定辞职成立自己的VGI公司。他想尽方法，四处借钱，也想出了许多好办法来经营，尽管如此，他失败了，而且几乎破产。最后，在一家大型零售联企业给予他一张为数很大的订单之后，他取得了成功。但成功之后接着又是失败，失败之后又取得了新的成功.雇员喜欢在施内尔的公司工作，因为这里的气氛轻松，这种轻松的气氛有助于新想法的发展。可是，来自大型的、井井有条的公司的竞争日益激烈了。尽管如此，一些绝妙的主意使市场对某些产品的需求量仍然很大，公司跟不上生产，但是，扩大生产需要资本，于是，施内尔先生决定公开发行股票与某一大公司联营，这一做法使公司增加了几百万美元的资金。施内尔先后决定继续担任VGI公司的总经理，但他经营公司的兴趣明显减少，观察家们描述此时的公司状况为“一团糟”。施内尔先生承认自己不是一个好总经理，同意改组公司，由约翰纽瑟姆先生担任公司的总裁，这位新上任的总裁的首批决定之一是任命一名新的销售经理，以克服以前由有技术经验的人员担任此职务的弱点。纽瑟姆先生还行使了强有力的管理领导权，制定了许多新程序，规定了明显的目标，设置了严格的财务控制。由松散管理到严格管理这一改变，触怒了许多老资格的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚至成立了自己的软件公司，从而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。回答下列问题：
A. C
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