甲公司为支付货款，向乙公司签发了一张以A银行为承兑人、金额为2

【名词&注释】

必典考网发布"甲公司为支付货款，向乙公司签发了一张以A银行为承兑人、金额为2"考试试题下载及答案，更多注册会计师的考试试题下载及答案考试题库请访问必典考网财会类频道。

[多选题]甲公司为支付货款，向乙公司签发了一张以A银行为承兑人、金额为20万元的银行承兑汇票。A银行在票据承兑栏中进行了签章。乙公司为向丙公司支付租金，将该票据交付丙公司，但未在票据上背书和签章。丙公司因需向丁公司支付工程款，欲将该票据转让给丁公司。丁公司发现票据上无转让背书，遂提出异议。丙公司便私刻了乙公司法定代表人刘某的人名章和乙公司公章，加盖于背书栏，并直接记载丁公司为被背书人。丁公司不知有假，接受了票据。之后，丁公司为偿付欠款将该票据背书转让给了戊公司。 甲公司收到乙公司货物后，发现货物存在严重质量问题，遂要求乙公司退还货款并承担违约责任。票据到期时，戊公司向A银行提示付款，A银行以甲公司存入本行的资金不足为由拒绝付款。 根据上述内容，分别回答下列问题： （1）A银行拒绝向戊公司付款的理由是否成立？并说明理由。 （2）A银行拒绝付款后，戊公司可以向哪些当事人进行追索？ （3）若戊公司在A银行拒绝付款后向甲公司进行追索，甲公司可否以与乙公司之间的买卖合同纠纷尚未解决为由拒绝向戊公司承担票据责任？并说明理由。 （4）丙公司将私刻的人名章和公章加盖于背书栏，并直接记载丁公司为被背书人的行为属于票据法上的什么行为？应当承担何种法律责任？

A. （1）A银行拒绝向戊公司付款的理由不成立。根据规定，承兑人不得以其与出票人之间资金关系来对抗持票人，拒绝支付汇票金额。所以题目中“A银行以甲公司存入本行的资金不足为由拒绝付款”，这一理由不成立。 （2）戊可以向甲公司、A银行、丁公司追索。 （3）甲公司不能以与乙公司之间的买卖合同纠纷尚未解决为由拒绝向戊公司承担票据责任。首先，票据关系成立后，就与票据基础关系相分离。票据基础关系的无效、解除不影响票据关系。其次，根据规定，票据债务人不得以自己与持票人的前手之间的抗辩事由对抗持票人。即使票据债务人甲行使对人抗辩权，也只能针对直接债权债务关系当事人，而不能针对背书转让后的持票人戊公司。 （4）丙公司的行为属于伪造票据签章。伪造人的行为给他人造成损失的，应当承担民事责任；构成犯罪的，还应承担刑事责任。

查看答案&解析 查看所有试题

学习资料：

[单选题]A注册会计师在考虑对银行存款实施的函证程序时，下列考虑中不恰当的是（ ）。

A. 函证银行存款在证实所列银行存款是否存在的同时，还可以了解企业欠银行的债务及未披露的或有负债情况
B. 函证范围包括零余额账户和在本期内注销的账户
C. 如果有充分证据表明某一银行存款、借款及与金融机构往来的其他重要信息对财务报表不重要且与之相关的重大错报风险很低，则可以不对该银行账户实施函证，但需要在审计工作底稿中说明理由
D. 采用消极式函证方式对银行存款进行函证

[多选题]甲公司有关可供出售金融资产的业务如下。 (1)2013年1月1日，甲公司购买了一项某公司于当日发行的债券，期限为5年，面值为3000万元，实际支付价款为2600万元，另支付交易费用20.89万元，票面利率3%，每年年末确认当年利息，次年1月10日支付利息。该债券在第五年末兑付（不能提前兑付）本金。甲公司将其划分为可供出售金融资产。假定初始确认的实际利率为6%。 (2)2013年末该债券公允价值为2608.14万元。甲公司经分析认为属于暂时下跌。 (3)2014年末该债券公允价值为2079.43万元。甲公司经分析认为属于持续下跌。 (4)2015年末该债券公允价值为2814.2万元。 (5)2016年1月1日，以2900万元出售全部该债券。假定不考虑所得税等其他因素。 要求： (1)编制2013年1月1日取得可供出售金融资产时的会计分录。 (2)计算2013年末可供出售金融资产应收利息、实际利息收入、利息调整的摊销额并编制相关的会计分录；同时计算2013年因可供出售金融资产业务对当期损益及所有者权益的影响额。 (3)编制2014年1月10日收到利息的会计分录。 (4)计算2014年末可供出售金融资产应收利息、实际利息收入、利息调整的摊销额并编制相关的会计分录；编制2014年末计提可供出售金融资产减值准备的会计分录，并计算计提减值准备后的账面价值。 (5)计算2015年末可供出售金融资产应收利息、实际利息收入、利息调整的摊销额并编制相关的会计分录；编制2015年末有关可供出售金融资产公允价值变动的会计分录。 (6)计算2016年可供出售金融资产的出售损益并编制相关的会计分录。

A. (1)2013年1月1日 借：可供出售金融资产-成本 3000 贷：银行存款 2620.89 可供出售金融资产-利息调整 379.11 (2)2013年末 应收利息=3000×3%=90（万元） 实际利息收入=2620.89×6%=157.25（万元） 利息调整的摊销额=157.25-90=67.25（万元） 借：应收利息 90 可供出售金融资产-利息调整 67.25 贷：投资收益 157.25 摊余成本=2620.89+67.25=2688.14（万元） 公允价值变动=2608.14-2688.14=-80（万元） 借：其他综合收益 80 贷：可供出售金融资产-公允价值变动 80 所以，对当期损益的影响额为157.25万元，对所有者权益的影响额为-80万元。 (3)2014年1月10日 借：银行存款 90 贷：应收利息 90 (4)2014年末 应收利息=3000×3%=90（万元） 实际利息收入=2688.14×6%=161.29（万元） 利息调整摊销额=161.29-90=71.29（万元） 借：应收利息 90 可供出售金融资产-利息调整 71.29 贷：投资收益 161.29 2014年末账面价值=2608.14+71.29=2679.43（万元） 2014年末公允价值变动=2079.43-2679.43=-600（万元） 2014年末计提减值损失=600+80=680(万元) 借：资产减值损失 680 贷：其他综合收益 80 可供出售金融资产-公允价值变动 600 计提减值准备后的账面价值=2679.43-600-2079.43（万元） (5)2015年末 应收利息=3000×3%=90（万元） 实际利息收入=2079.43×6%=124.77（万元） 利息调整摊销额=124.77-90=34.77（万元） 借：应收利息 90 可供出售金融资产-利息调整 34.77 贷：投资收益 124.77 2015年末账面价值=2079.43+34.77=2114.2（万元） 2015年末公允价值变动=2814.2-2114.2=700（万元） 借：可供出售金融资产-公允价值变动 700 贷：资产减值损失 680 其他综合收益 20 (6)2016年可供出售金融资产的出售损益=(2900-90)-2814.2+20=15.8（万元） 2016年1月出售的分录： 借：银行存款 2900 可供出售金融资产-利息调整 205.8 其他综合收益 20 贷：可供出售金融资产-成本 3000 公允价值变动 20 应收利息 90 投资收益 15.8

[多选题]资料一： 　　 2013年8月30日，中国某石化集团国际石油勘探开发有限公司与美国某石油公司宣布双方正式建立全球战略合作伙伴关系。作为战略合作第一步，双方签署协议南石化公司收购其埃及油气资产1/3权益，收购价格为31亿美元。该项目的收购是该石化公司首次进入埃及油气资源市场。但是近年来埃及局势持续动荡，新领导人上任后未能改变埃及现状，有民调显示，埃及民众在新领导人上任百日之际已开始对其感到不满，半数以上埃及居民感到火望。2013年1月25日，埃及“1·25革命”两周年纪念日时，首都开罗和部分省市的流血冲突持续不断，这实质上是埃及各种社会矛盾的总爆发。此外埃政府部门政策变化较大，政策执行力较低，政策出台往往比较突然，部分政策调整会影响在埃企业的经营。与此同时，埃及相关政府部门间的协凋能力较差，办事效率较低，这也对外国企业在埃及的投资有较大影响。 　　资料二： 　　上海润朗汽车工业集团总公司简称润朗集团，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。润朗集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的润朗汽车股份有限公司（简称“润朗汽车”），目前润朗汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。飞龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本下滑到负613亿韩元，飞龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回投入的资金。2004年7月润朗汽车公司被债权团选中，润朗集团以5亿美元正式收购飞龙汽车48.92%股权。2005年1月27日，润朗汽车集团股份有限公司完成韩国飞龙汽车公司的股权交割手续，获得飞龙汽车51.33%的股份，正式成为其第一大股东。 　　 2008年，随着国际油价的飞涨，飞龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来，2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油年的补贴，使得主要产品为柴油车的飞龙汽车在韩国国内市场销量出现大幅下滑。截至2008年第三季度，飞龙走到了破产的边缘。2009年1月5日，润朗紧急调拨4500万美元注入飞龙，用于支付员工工资，但是润朗要求提高生产效率，通过裁员降低成本，却遭到了飞龙工会的强烈反对和抵制，工会坚持不裁员使得润朗无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。救不救飞龙，一时间让润朗陷入两难境地。2009年1月9日，润朗汽车向韩国首尔法庭申请飞龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。1月13日，飞龙汽车工会成员借机堵中国驻韩使馆，谴责该公司大股东润朗集团“窃取韩国汽车技术，违背当初投资协议”。当打开韩国飞龙汽车公司的英文网站浏览公司简介时，根本无法看到任何关于润朗的标识及文字描述，仿佛润朗这家掌控其51.3%股份的公司与飞龙没有任何关系，润朗根本没有融入到飞龙中去。2009年2月6日，韩国法院宣布飞龙汽车进入破产重组程序，从此润朗集团失去了对飞龙的控制权。 　　归根结底是因为，在韩国的商业文化中，一大特色就是其强大的工会。飞龙工会是为了维护自身工人的利益，防止企业技术被转移才强烈反对和抵触裁员，润朗以外人的身份入主飞龙，而且还是以发展中国家的企业身份，所以让韩国人心理比较复杂，在这种背景下，润朗却没有充分理解韩国的工会文化，所以才导致最终的失败。 　　(1)简述企业风险的概念。 　　(2)从外部风险和内部风险角度来看，企业面临的风险包括哪些？ 　　(3)根据资料一，分析石化公司面临的风险类型。 　　(4)根据资料二，分析润朗公司面临的风险类型。

A. (1)企业风险是指那些影响企业实现其战略目标的不确定性。理解这个定义需要从以下几个方面把握：企业风险与企业战略相关；风险是一系列可能发生的结果，不能简单理解为最有可能的结果；风险既具有客观性，又具有主观性；风险总是与机遇并存。（3分） 【该题针对“风险的概念”知识点进行考核】 (2)企业面对的主要风险分为两大类：外部风险和内部风险。（1分）外部风险主要包括政治风险、法律风险与合规风险、社会文化风险、技术风险、市场风险、信用风险等。内部风险主要包括：战略风险、运营风险、财务风险等。（4分） 【该题针对“风险的概念”知识点进行考核】 (3)石化公司面临的是政治风险。（1分）石化公司收购美国某石油公司埃及油气资产1/3权益以后，进入埃及油气资源市场，但是由于埃及局势持续动荡，埃政府部门政策变化较大，政策执行力较低，政策出台往往比较突然，部分政策调整在埃企业的经营。与此同时，埃及相关政府部门间的协调能力较差，办事效率较低，这也对外国企业在埃及的投资有较大影响。所以石化公司投资埃及，面对最大的风险就是政治风险。（6分） 【该题针对“风险的概念”知识点进行考核】 (4)润朗公司面临的是社会文化风险。（1分）文化风险是指文化这一不确定性因素的影响给企业经营活动带来损失的可能。文化风险主要体现在跨国经营活动引发的文化风险；企业并购活动引发的文化风险；组织文化的变革、组织员工队伍的多元文化背景导致的个人层面的文化风险。润朗在并购飞龙汽车公司时，并没有充分理解所在国的工会文化，并购后根本没有融入到被并购公司去，所以最终导致并购失败，面临的风险是社会文化风险。(9分) 【该题针对“风险的概念”知识点进行考核】

[多选题]2012年4月1日，境外的甲公司和境内的乙公司达成股权转让协议，乙公司将自己60%的股权转让给甲公司，并依法变更为中外合资经营企业丙公司（以下简称"丙公司"），注册资本为3000万美元。甲、乙公司的方案的部分内容如下： （1）乙公司的债权债务由丙公司承继。 （2）丙公司的投资总额拟定为10000万美元。 （3）如果并购成功，将遵照《对外贸易法》的规定以丙公司的名义与境外D公司签订合同，引进一项先进技术。该合同应当经中国商务部审核批准后方可实施。 要求：根据以上资料并结合法律规定，回答下列问题。 （1）根据本题要点（1）所提示的内容，指出乙公司的债权债务由丙公司承继是否符合规定？并说明理由。 （2）根据本题要点（3）所提示的内容，指出丙公司与境外D公司签订合同是否需要商务部审核批准？并说明理由。

A. （1）乙公司的债权债务由丙公司承继符合规定。根据规定，外国投资者股权并购的，由并购后所设的外商投资企业承继被并购境内公司的债权债务。本题中并购后设立的丙企业承继乙公司的债权债务符合规定。 （2）丙公司与境外D公司签订合同不需要商务部审核批准。根据规定，进出口属于自由进出门的技术，应当向商务部或其委托的机构办理合同备案登记。

[多选题]甲公司在人们记忆中是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。 1995年，甲公司的果汁饮料销量达到5000万元。1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了 10倍。在市场销售最高峰的1998年，甲公司的销售额达到了30亿元。短短几年间，甲公司一跃成为中国果汁饮料市场的领先军团成员。 进入二十一世纪以后，我国果汁饮料产销量快速增长。2006年上半年，我国果汁饮料产量达634万吨，同比增长29%。然而果汁饮料销量与销售额并没有同步增长，果汁饮料市场销售额增长面临巨大的挑战。在销售量猛增的同时，促进果汁销售额的增长成为行业普遍面临的问题。此外，其他类型的饮料，例如茶饮料、碳酸饮料等也凭借着各自的特点和较低的价格，分割走了部分消费者。 果汁饮料竞争日趋激烈，市场上存在三股竞争力量：一支是统一、康师傅等中国台湾背景的企业，以包装的创新和口味取胜；一支是汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。由于大品牌的激烈竞争，使得外来品牌很难进入果汁饮料市场，同时果汁饮料的价格日益透明化，厂家和经销商的利润在不断变薄。寻找新的利润增长点，成为企业的当务之急。而要想在竞争激烈的果汁市场取得领先地位，适合市场需要的差异化经营则是关键。光明、依露等乳品企业都计划进入果汁饮料市场，饮料市场的竞争程度将会加剧。 果汁饮料生产最主要的是要从源头抓起。我国水果资源丰富，其中，苹果产量是世界第一，柑桔产量世界第三，梨、桃等产量居世界前列。2006年，全国苹果总产量达到2500万吨左右，价格总水平稳中有降；全国梨总产量达到1200万吨左右，价格总水平相对稳定。虽然我国水果产量很高，但有些只适宜鲜食而不利于加工成果汁，加工原料缺乏。然而与此形成鲜明对比的是，我国虽人口众多，果汁饮料的消费量却较低，人均年消费量还不到1公斤，是世界平均水平的1/10，发达国家平均水平1/40，而世界人均消费量已达7公斤。如果按世界平均消费量计算，我国果汁饮料的市场容量应为910万吨，这表明，果汁饮料在我国仍有巨大的发展空间。果汁饮料因为具有天然、健康、营养等特性在市场上十分受欢迎。现在，人们已认识到喝果汁的好处，有消费能力的人也越来越多。 饮料包装作为饮料市场不可或缺的组成部分，在饮料走势持续见涨的形势下，貌似前景看好，但受到饮料市场价格战的影响，包括国际知名品牌在内的饮料企业对包装成本控制的近乎苛刻，使国内的饮料包装生产商几乎无利润可言。在众多竞争对手的压力之下，甲公司生意很快就被分食、弱化了，2006年，甲公司的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。 伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，甲公司都从本地派遣人马。但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。 甲公司实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定：只要你答应我的同款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许卖过期产品。更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。 面对如此严峻的形势，甲公司开始了变革。变革的力度可以用"大破大立"来形容： 第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。 第二步是把1000多名一线销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。 第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、包装事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。 令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。 在"空降兵"进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。新团队带来的新的管理思想并未被元老们所接受。同时，由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是"当初我的贡献比你多"，而新人则认为"今天我的作用比你大"。1000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。自2007年，如日中天的甲公司开始明显地滑落，2008年下半年，甲公司停止销货。一度风光无限的"甲公司"渐渐成为人们脑海中的一个回忆。 要求： (1)请使用五力模型对果汁饮料行业竞争格局进行分析。 (2)根据甲公司实行按照回款多少来考核工作业绩的制度导致的问题，说明该集团内部控制在哪个方面出现了问题？按照我国颁布的内控应用指引，分析企业销售环节常见的风险有哪些？并针对收款环节列举三项控制措施。 (3)针对上述内部控制出现的问题，你认为可以采取什么措施？ (4)分析甲公司变革后采用的组织结构类型是什么？该种结构类型的主要优缺点有哪些？ (5)根据战略变革的时机选择，简要分析甲公司战略变革属于哪种类型。并分析甲公司战略变革的类型。 (6)简要分析甲公司的战略变革的主要障碍。指H{该公司在战略变革开始时应以何种方式推行变革才能降低或消除变革的阻力。

A. (1)产业内现有企业的竞争：由于果汁饮料行业企业数量较多，因此竞争比较激烈。根据材料可知，市场上存在三股竞争力量：一支是统一、康师傅等中国台湾背景的企业，以包装的创新和口味取胜；一支是汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。目前市场上集中了娃哈哈、汇源、农夫果园、统一鲜橙多、美汁源果粒橙、酷儿、露露等众多一线饮料品牌。 新进入者的威胁：光明、依露等乳品企业都计划进入果汁饮料市场，饮料市场的竞争程度将会加剧。 供应商：分析供应商时应从两种供应商分析，一种是水果供应商。我国水果资源丰富，其中，苹果产量是世界第一，柑桔产量世界第三，梨、桃等产量居世界前列，供应商的议价能力较弱。但在水果产量很高的情况下，有些只适宜鲜食而不利于加工成果汁，加工原料缺乏，在某种程度上改善了水果供应商的议价能力。 第二类供应商是饮料包装供应商。由于果汁饮料企业面临巨大的市场竞争压力，价格战使得包括国际知名品牌在内的饮料企业对包装成本控制的近乎苛刻，因此国内的饮料包装生产商议价能力较低。 购买者：我国人口众多，果汁饮料的消费量却较低，人均年消费量还不到1公斤，是世界平均水平的1/10，发达国家平均水平的1／40，而世界人均消费量已达7公斤。如果按世界平均消费量计算，我国果汁饮料的市场容量应为910万吨，这表明，果汁饮料在我国仍有巨大的发展空间。同时，随着消费者对自身健康生活的关注，饮用果汁将成为消费者日常生活中的重要组成。从购买者的角度来分析，购买者的讨价还价能力较高。 替代品的替代威胁：果汁饮料行业的替代品是其他类型的饮料，例如茶饮料、碳酸饮料等。这些替代品以低价展开竞争，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，从而限制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对果汁饮料市场构成的压力也就越大。这将加剧行业竞争，企业必须注意应对替代品的威胁。 (2)甲公司集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度出现问题，说明该企业内部环境中的企业文化出现了问题，员工违反了诚信和道德观的企业文化要求。由于该企业实行按照回款多少来考核工作业绩的制度，某些员工为了完成业绩，获得更高报酬的诱惑，做出不诚实、不合法或不道德的举动。 按照我国颁布的《企业内部控制应用指引第9号--销售业务》，销售环节存在的主要风险包括：①销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当；②客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力；③销售过程存在舞弊行为。针对收款环节可以采用的控制措施包括：①企业应当完善应收款项管理制度，严格考核，实行奖惩。②企业应当加强商业票据管理，明确商业票据的受理范围，严格审查商业票据的真实性和合法性，防止票据欺诈。③企业应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。 (3)第一，改变业绩考核办法，采取更为科学合理的考核指标和方法。第二，制定严格的商业行为守则，强调诚信和道德观，并向企业内各级员工传达，使每名员工都能清楚了解该守则的要求并严格执行；第三，在企业内部树立讲诚信和讲道德的企业文化，使每个员工都能自觉讲诚信讲道德。第四，企业建立完善的监督制度，对于坑骗企业的行为视具体情况进行处罚。 (4)甲公司变革后采用的组织结构类型是产品事业部制组织结构。优点：①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部／产品经理来予以协调和配合；②各个事业部都可以集中精力在其自身的区域；③易于出售或关闭经营不善的事业部。缺点：①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦；②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；③若产品事业部数量较大，则难以协调；④若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。 (5)甲公司战略变革的时机选择属于反应性变革。表现为企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。"2006年，甲公司的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。管理上的问题也越来越多地暴露出来"。 甲公司战略变革的类型主要是结构和体系变革。包括结构变化、政策变化和控制系统变化。"将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理"，"试图从平面管理向垂直管理转变"，"把集团的组织结构重新划分为五大事业部"。 (6)甲公司战略变革主要障碍包括两个：第一、文化障碍。引进新的管理团队所带来的新的管理思想并未被元老们所接受。第二、私人障碍。由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是"当初我的贡献比你多"，而新人则认为"今天我的作用比你大"。1000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。 在战略变革开始时甲公司应注意以下三点才能降低或消除变革的阻力。第一、考虑变革的节奏。如果甲公司采取循序渐进的方式进行变革，而不是"大破大立"，那么就会有更多的时间供公司的原有职工逐渐接受变革。第二、考虑变革的管理方式。为了改善企业面临的现状，甲公司进行改革是必要的，但在变革的管理方式上存在问题。甲公司应在企业内部培育对变革有力的氛围，鼓励与原有职工的对话，让这些员工能够理解公司进行变革的必要性和紧迫性，平息因为变革而给他们带来的不安定感，鼓励并有意识的吸纳这些元老参与变革。第三、考虑变革的范围。甲公司采取的变革范围过大，高层大换血、人员大调动、结构大调整。由于这种过大的转变会给企业相关人员，特别是给老职工很大的不安全感，所以甲公司需要考虑变革的范围。

本文链接：https://www.51bdks.net/show/mdq0g.html